萬科35年凈利增1300倍，鑄就資本市場活化石

剛剛過去的9月，萬科度過了自己35歲的生日。1984年，在改革開放的浪潮之中，王石創辦深圳現代科教儀器展銷中心，這就是萬科最早的主體，當時還掛靠在深圳特發集團名下。35年后的今天，萬科已經成長為中國房地產行業健康發展的典范，各項指標長期領先領跑，是當之無愧的排頭兵。

日前，在新中國成立70周年之際，證券時報“壯麗70年 行業排頭兵”大型系列采訪活動走進萬科，證券時報社長、總編輯何偉一行與萬科集團董事會主席郁亮進行了一場深度對話。

時代

萬科誕生于改革開放前沿的深圳，與特區共成長。

1984年9月21日，深圳現代科教儀器展銷中心正式成立，王石任總經理。在此之前，王石在深圳主要做的事是“倒賣”玉米。展銷中心的業務模式與之相似，收取內地企業的定金后向港商訂貨，貨到深圳后買方付清余款提貨，展銷中心收到款之后再付給供貨商。可以這么理解，展銷中心是一家跨境貿易公司，它的出現有其特定的歷史背景。1988年，在幾經更名之后，展銷中心才正式確定“深圳萬科企業股份有限公司”的名字。

也是在1988年，萬科通過參加深圳的土地拍賣，進入了房地產市場。當時的深圳，非建筑行業的企業要想進入房地產開發必須通過招投標，拿到土地才批給單項開發權。當年11月，萬科以2000萬元的天價競得深圳威登別墅地塊，樓面地價高過了周圍住宅平均售價。一個月后，萬科又以勇猛之勢奪得深圳天景地塊。至此，萬科才成立房地產經營部，算是正式進軍了房地產行業。

早期的萬科，實施的是多元化和跨地域經營戰略，實現了極速的擴張，也因野蠻生長帶來了諸多問題。那時的萬科，業務涵蓋商貿、影視廣告、工業制造、房地產、股權投資等領域，營收迅速增長，但資源過度分散，抗風險能力較弱。1993年開始，萬科確立了專業化發展道路，方向是房地產。直到21世紀初，萬科才逐漸完成其它業務的剝離，成為一家專業的房地產開發企業。

沒有成功的企業，只有時代的企業。進入房地產市場30年，受益于時代的發展、改革的紅利、城鎮化進程的加速以及自身穩健的經營，萬科取得了引人注目的成就。

以萬科上市以來的數據分析：營業收入方面，1991年為4.23億元，2018年達到2976.79億元，增長了704倍，復合增長率約27%；凈利潤方面，1991年為2614萬元，2018年達到337.73億元，增長了1292倍，復合增長率約30%。2019年上半年，萬科營業收入1393.2億元，凈利潤118.42億元，均同比增長了約30%，繼續保持了穩健的增速。萬科還有一項紀錄，上市以來從未虧損，是所有A股公司中持續盈利年限最長的。

（單位：億元）

在2000年左右，福布斯還評選萬科為最佳小型企業。僅僅10余年后的2016年，萬科就入圍了《財富》世界500強，排在第356位。之后，萬科連續4年上榜，2019年的排名已經升至254位。在銷售規模上，萬科也長期占據行業龍頭地位，2018年度實現合約銷售超6000億元，今年前9個月這一數字達到4756億元。

如今的萬科，房地產開發業務進入國內70余個重點城市，在其中近20個城市中市場排名第一，約40個城市中排名前三。除房地產開發業務外，萬科物業服務板塊今年全年的收入有望突破100億元，成長為新的BG（事業集團）；租賃住宅業務覆蓋35個城市，累積開業約9萬間，開業6個月及以上項目的平均出租率超過90%；以印力集團作為平臺，商業開發與經營業務管理面積超過1350萬平方米，購物中心整體出租率約97%；物流倉儲業務進駐44個城市，可租賃物業的建筑面積約1000萬平方米，行業第一。此外，萬科的業務版圖還包括冰雪度假、教育、養老等。

信心

今年7月30日，中共中央政治局召開會議，要求“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，落實房地產長效管理機制，不將房地產作為短期刺激經濟的手段。”其中，“不將房地產作為短期刺激經濟的手段”為首次出現，引發業內廣泛討論，悲觀情緒開始蔓延。

郁亮接受證券時報記者采訪

“730會議告訴我們，中央建立長效機制的決心堅定不移，并會加快落實。”郁亮對證券時報記者表示，“這意味著行業長期發展的政策環境是穩定的，不會大起大落。”郁亮還對證券時報記者表示，萬科不存在僥幸心理，穩定的政策預期有利于行業健康發展，這對企業是件好事。

“政策穩定的一個明顯好處是，企業做市場預測、做發展規劃更加容易。”郁亮如是舉例。

其實，在去年下半年至今年上半年，萬科對待行業都是最謹慎的那一個。去年9月份，萬科在秋季例會現場打出“活下去”字樣；今年初，郁亮在萬科2019年度目標與行動溝通會正式提出“收斂聚焦，提升鞏固基本盤”。3月底，萬科在披露的2018年年度報告開篇的《致股東》中，強調行業當前仍處于白銀時代，即便剛剛過去的一年各項指標（銷售面積、銷售金額、投資、開工等）幾乎都創出了歷史新高。這封《致股東》行文具有明顯的郁亮風格，他在這里強調行業的機遇與挑戰。郁亮認為，市場單邊快速上漲的時代已經結束，行業整體快速擴張的時代也已過去，現在面對的是一個更多變、更細膩、競爭更激烈且需要更高技術含量的時代。

高歌猛進之時提示風險，陷入悲觀之際傳遞信心，這一切源自萬科對行業清醒的認識。

郁亮對證券時報記者分析了房地產行業長期、中期、近期所面臨的影響因素。郁亮說，長期來看，對包括房地產在內的各行各業影響最大的是人口問題。郁亮列舉了一組數字：我國的90后、00后（當前9歲～29歲的人）比70后、80后（當前30歲～49歲的人）少了8200萬人，且2018年新出生1523萬人，比2017年少了200萬人。郁亮對此深感憂慮，客戶將越來越稀缺，且要求越來越高。

中期影響因素，包括前文提及的政策環境，預期是穩定的。但是，行業如何演變面對高度的不確定性。郁亮對證券時報記者表示，中國經濟與世界經濟高度融合、相互影響，在全球負利率時代下，市場以及資產價格走勢等都是難以確定的問題。而短期內對房地產行業產生較大影響是市場因素，比如上海、深圳等地甲級寫字樓空置率提高。郁亮認為，短期來看市場壓力較大。

但行業還是有機會的，郁亮對此充滿信心，“行業仍存在不平衡、不充分的問題，其中包含發展機遇”。郁亮舉例說，中央提出“租購并舉”，與“購”相比“租”是短板，這就是不平衡；而不充分也表現在很多方面，包括當前客戶的很多需求還沒有被滿足。

面對未來的不確定性，萬科的做法是苦練基本功。“就好比運動員，之前知道要跑馬拉松，可以針對性訓練，現在卻不知道未來需要長跑還是短跑。”郁亮對證券時報記者表示，“怎樣才能應對不同的項目？第一，心肺功能好，也就是發動機要好，要快能快、要慢能慢；第二要練好核心力量，這樣怎么跑都不會太差。萬科當前在做業務梳理和組織重建，就是希望通過‘減脂、增肌、活血’等舉措，擁有一個更健康的身體。”

擔當

在萬科位于深圳市中心辦公地的一樓掛著8個字，“大道當然 合伙奮斗”。郁亮對證券時報記者表示，“過去幾年萬科經歷股權事件團隊依然穩定，公司業績持續向好，靠的就是事業合伙人制度。”

共識、共創、共擔、共享，是萬科事業合伙人制度的精髓。

“職業經理人制度存在一些短板”，郁亮說，“老板投資企業之后要對所有結果承擔責任，包括虧錢；而為老板打工的職業經理人則不會虧錢，頂多沒有獎金。”郁亮認為，純粹的職業經理人與老板之間缺少了連接的東西，二者共創、共享，卻沒有共擔。

萬科對事業合伙人強調的是劣后擔當。“首先要有共識，然后是共創，不創造什么都沒有。”郁亮向證券時報記者介紹，“接下來要能共擔責任和風險，最后才是共享。”例如萬科為公司內部每個跟投項目都設置了基礎回報率，超出的部分才能參與分配。

與投資者共擔，亦是事業合伙人制度的應有之義。“萬科之前業績很好，但股價比較低，股東對公司有意見。”郁亮對證券時報記者表示，“現在通過事業合伙人集體持股，我們和投資者一樣，股價下跌也要承擔損失。”郁亮強調，事業合伙人制度最核心的維度就是引入共擔精神。“萬科的事業合伙人制度并不是一項福利制度，它是一把雙刃劍，不僅是激勵，更是約束。”

9月中旬，萬科發布集團全體郵件，任命了集團首批GP（核心合伙人）成員。9月底，萬科召開的2019年秋季例會上，主要的參與者即是這批GP，人數并不多。萬科今年秋季例會的主題是“組織塑型，健康發展”。《萬科周刊》將此次例會與2014年的春季例會相提并論，正是那次會議的主題板上寫著五個大字“事業合伙人”。

“今天的集團GP是萬科最核心的力量”。郁亮說，“如果GP成員相互之間不認識、不了解、缺乏溝通，萬科很難成為一個整體組織。”為了更好地與GP交流，他直接拉了個微信工作群，邀請所有GP加入。

萬科塑型開始，則將總部原有的10余個部門變為三大中心，精簡組織層級，明確合理人員結構，為員工創造更多復合發展機會。2019年，基于“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的要求，以打造“矢量組織、冠軍組織、韌性組織”為目標，萬科全面推進組織重建與事人匹配工作。這一切，都建立在萬科在過往事業合伙人制度實踐探索成果的基礎之上。

感激

“萬科是資本市場活化石”，談及與資本市場的關系，郁亮充滿感激，“沒有資本市場，就沒有萬科的今天。”

曾經做過董秘的郁亮也有一個小小的遺憾，萬科從來沒有辦過上市儀式，他半開玩笑的說要找機會補上。“有個問題困擾我，萬科是幾時上市的？照理說歷史很清楚。”郁亮將問題拋給證券時報記者，“1988年萬科發股票就有柜臺交易，1990年底深交所才成立，那你說我們是什么時候上市的呢？”

1986年，深圳推行國營企業股份化試點。之后，王石力排眾議，推進公司改制事宜。1988年11月，在經歷諸多波折之后，萬科的股份化改造方案終于被批準。1988年12月6日，萬科召開了第一次發起股東會議，通過《公司章程》等決議。同年12月27日，萬科在《深圳特區報》刊登招股通函。這一次公開發售股票，萬科募集了社會資金2800萬元，主要投向了工業生產、進出口貿易和房地產開發，公司資產及經營規模迅速擴大。

1990年12月，深交所成立。1991年1月29日，萬科的股票正式在深交所掛牌交易。上市以來，萬科漲幅不俗，論賺錢效應在A股排名前列。萬科還堅持每年分紅，是A股上市公司中持續現金分紅年限最長的，累積金額達到573.6億元，遠超累積股權融資額（261億元）。

“萬科從資本市場拿了260多億元，但現金分紅了570多億元，好像是萬科做得貢獻更大。”郁亮對證券時報記者表示，“但回過頭來看，如果沒有過去多年拿的260多億，會有萬科的今天嗎？不會。”

1993年4月，萬科順利完成B股的發行，籌措資金4.5億港元。這對萬科的發展起到了至關重要的作用，現在提及此事，郁亮仍難掩激動，“這是很大一筆錢，救了我們的命。”因為在1993年6月，國家開始宏觀調控，財政貨幣政策適度縮緊，房地產行業遭遇寒流。萬科在此之前獲得上述資金，使其順利度過行業寒冬。也正是靠著這筆錢，萬科在房地產市場攻城略地，實施跨地域戰略，獲得了發展優勢。

王石曾說，發行B股不僅讓萬科獲得資金，還讓公司從國際成熟投資人的角度來審視業務架構是否合理。當年，萬科業務遍及13個行業，各個板塊都在賺錢。然而，承銷B股的香港渣打（亞洲）有限公司時任副董事寧志翔明確提出疑問，萬科的主營業務是什么？這一問題令當時的王石極為尷尬，也直接促進了萬科后續向專業化的轉型。

2006年，萬科非公開發行A股募集資金42億元，投向北京、上海、廈門、武漢等地8個房地產開發項目。2007年，萬科公開增發A股募集資金100億元，投向了廣州、杭州、上海、南京等地11個房地產開發項目。當時的房地產行業在宏觀調控下陷入低迷，即將到來的2008年降至冰點，萬科再一次通過資本市場獲得了寶貴的、充足的資金。2014年，萬科B股轉H股順利完成。“這其實很不容易，因為當時萬科B股的股價比A股還要高。”郁亮對證券時報記者感概。

郁亮對資本市場很有感情。“借助資本市場萬科才得以騰飛，也獲得了國際投資者的認可。”郁亮對證券時報記者表示，“沒有資本市場當年的包容，就沒有萬科的今天；沒有資本市場后來的規范與嚴格要求，也沒有萬科的今天。”