萬科2021年第一次臨時股東大會暨2021年第二次A股類別股東大會及2021年第二次H股類別股東大會實錄
日期：2021年11月26日（星期五）
時間：14：00時起
地點：深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心
朱旭：尊敬的各位股東，大家下午好！我是萬科企業股份有限公司董事會秘書朱旭。首先，請允許我代表公司，對出席現場股東大會的股東，表示熱烈歡迎！對網絡投票的股東表示感謝，謝謝各位股東對公司的關注和支持！
由于疫情防控原因，本次股東大會配合屬地疫情防控要求，設置了提前報名參會、查驗核酸檢測結果及通信行程卡等程序，由此給各位股東帶來的不便，公司深表歉意，感謝各位股東的理解和配合。
本次股東大會根據《公司法》、《股東大會規則》和萬科《公司章程》的有關規定召集和召開。需表決議案9項，其中，普通決議案8項，特別決議案1項：關于分拆萬物云境外上市僅向公司H股股東提供保證配額的議案。下面，會議正式開始，有請董事會主席郁亮先生主持本次股東大會。
郁亮：大家下午好，非常感謝大家出席本次股東大會。現在進行議程第1項，審議關于提請股東大會授權發行直接債務融資工具的議案。請執行副總裁、財務負責人韓慧華匯報議案內容。
（韓慧華匯報具體議案內容）
郁亮：謝謝韓慧華的匯報。各位股東如有任何意見或疑問，可以在股東發言時間提出。
現在我們進行議程第2項，審議關于補選雷江松為公司董事的議案。請董事會秘書朱旭匯報議案內容。
（朱旭匯報具體議案內容。）
郁亮：第三至第九項為根據相關規定就萬物云分拆事項需審核的議案，請董事會秘書朱旭一并進行匯報。
（朱旭就《關于萬物云境外上市符合<關于規范境內上市公司所屬企業到境外上市有關問題的通知>的議案》、《關于萬物云首次公開發行并境外上市方案的議案》、《關于萬物云上市后公司維持獨立上市地位承諾的議案》、《關于萬物云上市后公司持續盈利能力的說明與前景的議案》、《關于公司持有的萬物云股份申請“全流通”的議案》、《關于提請股東大會授權董事會及董事會授權人士全權辦理與萬物云境外上市有關事宜的議案》、《關于分拆萬物云境外上市僅向公司H股股東提供保證配額的議案》進行匯報。）
郁亮：謝謝朱旭。本次股東大會九項議程已全部介紹完畢。下面請股東就上述議案提問或發表意見，請董事會秘書朱旭主持問答環節。
第一輪問答環節
朱旭：相信各位股東對于萬物云分拆相關議案均十分關注，所以在正式開始提問前，先有請萬物云首席合伙人、首席執行官朱保全向各位股東匯報萬物云的業務開展情況。
朱保全：各位股東下午好！特別榮幸被邀請參加萬科集團的股東大會。
在過去幾次股東大會上，經常會有股東向郁總詢問物業的問題，我印象比較深的有一次是關于垃圾分類之后，垃圾桶影響業主的問題；最近的一次有人提出，為什么萬科物業的保安笑的沒有以前燦爛了。這些話題郁總后來都跟我做了轉述。
今天請允許我用一點時間，向各位股東來報告萬物云的發展情況。
我在萬物云工作整整11年，在我接手的時候還是一個以服務萬科地產為主的、萬科地產下屬的物業公司。2020年是萬物物業30年，我們將公司更名為萬物云。后來又在萬物云之下重新成立了萬科物業。回顧過去的30年，萬科物業走的這30年的路，每10年都有相應的特點。
第一個10年，作為萬科地產孵化出來的一個售后服務業務，給公司注入了一個到今天依然匯聚在每個人血液里面的基因，就是“做好服務”。即便到今天公司規模非常大了，在員工的入職培訓、企業文化建設上服務好客戶，依然是在整個萬物云體系里邊最最重要的DNA。
第二個10年，從2000年到2010年，是萬科地產走向全國的10年。因為萬科地產的全國性布局，帶著萬科物業走向了全國。這10年，集團對萬科物業的要求是服務好萬科的業主。今天萬科物業的一個優勢是在中國東南西北中每個地方，都構建了自己均衡的服務能力。可以非常自信地講，從東北到華南，從上海到新疆，萬科物業整體的服務力是一致的。
我剛剛接手萬科物業的時候，經常會被別人問及兩個問題，第一個是萬科物業只會服務萬科的業主。第二個是萬科物業只會服務住宅。在過去10年，萬科物業的團隊做出了一些努力。其中最重要的一個動作是在2019年，萬科物業與全球最知名的房地產服務公司戴德梁行合作，把它的大中華區的物業管理及設施業務，合并到萬科物業體系之內。第二點是隨著商業物業、辦公物業、園區物業等業務的崛起，到今天，萬物云在物業及設施業務的比例，來自萬科地產的已經不到一半。在前年我們也率先走向城市，進入到物業城市領域。那個時候很多人問什么時候萬科物業分拆？郁總給大家的答案是，當萬科物業可以成為一個城市服務商的時候，就是萬科物業分拆的時候。
因為目前的業務已經不止傳統的住宅物業，還包括商業物業、城市物業，所以去年我們從萬科物業更名為萬物云。更名之后又在萬物云之下重新成立了萬科物業，專職負責做好口碑最好的住宅物業服務；我們與戴德梁行成立了萬物梁行，專職負責商業與企業設施服務；同時成立了萬物云城這個品牌來負責城市服務。
2021年我收到的從業以來最珍貴的一份禮物，在30年前萬科拍下了它的第一塊土地，在深圳建設了一個項目叫威登別墅。今年當這個小區已經交付30年之后，業主們在一面琉璃墻前面拍了全家福，他們把它稱之為威登別墅的清明上河圖，業主拍完這張照片之后送給了萬科物業，它代表著業主在這里安心居住了30年，而萬科物業擦著這面墻整整擦了30年。這也代表著整個物業管理不只是簡單的一個地產的售后服務，它其實是伴隨著不動產、伴隨著業主全生命周期的一個歷久彌新的過程。
今天從萬物云的視角，萬物云城已經走出了住宅小區、寫字樓，走向了城市。我們在珠海橫琴做全域的城市服務，在雄安、在深圳的下沙村所在的沙頭街道、在成都的高新區，在武漢唐家墩街道，在接近40個城市和地區展開物業城市業務。今天各地政府對政府的放管服改革，對于引進在物業領域里邊精細化服務的領軍者來從事物業服務非常感興趣。
在牽手戴德梁行之后，今年這家合資公司已經完成了全年國內出標的超高層半壁江山。我們希望能成為大型企業的首選，能夠成為復雜綜合體的一個領軍者。
不論是萬科物業、萬物梁行還是萬物云城，已經構建了萬物云體系內在線下服務的三架馬車。
過去30年在整個萬物云從業者的DNA里邊還凝聚著一股血液和力量，我們把他稱之為“逆行者”。其實不論是物業服務還是設施服務，它是一個度日如年、度年如日的事情，每天在重復做著很多瑣事。但是每每5年、10年，當我們遇到大災大難的時候，這時候才能體現公司的文化，對每一個基層員工的影響。不論是2015年天津濱海大爆炸，我們最近的項目離爆炸中心點只有700米，我們的項目經理對著他的同事說了一句話，“我們不能撤，因為業主都走了，他們的家門是開著的，業主離開了，東西不見了怎么辦，所以我們是不能走的”。在去年疫情期間，武漢封城之后，我們武漢的總經理在第一時間就住到了我們與華南海鮮市場只有一墻之隔的唐樾項目里邊，他當時的表述是，如果我住到這里，所有人都安心了。
在過去30年里邊，在住宅物業服務從傳統的地產售后服務走向獨立業務之后，大家往往對物業管理的理解叫“四保”（保安、保潔、保修、保綠）。有一次我去日本參觀學習，我發現在東京建屋一個20萬平米的項目里面，只有4個員工，這4個員工負責管理所有的外包方。受這個指引，我們回國之后，在中國推出了住宅物業的管家服務。今天萬科物業服務的社區里面，是一個以管家代表業主來向四保提供監管服務的模式。2021年，萬科物業也正式把我們的安保業務和機電業務整體對外做了分拆，整個的物業形式轉化成一個以管家為中心的形式。萬科物業提出來，我們是資產保值增值的捍衛者。另外關于電梯廣告等等，這些公共權益是整個物業行業最被詬病的點，萬科物業也是在行業里邊提出，所有的公共收益線上可查、公開透明。
對于萬物梁行，大家往往理解的是商業寫字樓的物業管理。但其實這里面還有一個巨大的市場，就是大型企業的行政服務外包。在中國，大型的互聯公司在選擇行政服務外包的時候，萬物梁行是他們的首選伙伴。原來的戴德梁行也為這家合資公司帶來了非常多的外資客戶，這里邊包括香奈兒、愛馬仕、萬事達等等機構。
對于城市服務，我們對它提出的要求，一定要比傳統的城市服務要更加精細，更加綠色、更加藝術、更加智慧。萬物云城推出的模式是，讓政府做裁判員，由萬物云城去做城市管家，去做教練員，原來的一些小型的分包商會在萬物云的指導之下，不斷地推動它的專業化、數字化和機械化。在萬物云城推出城市服務之后，陸續有其他的物業公司開始走向城市，大家會有不同的選擇方向，很多公司選擇了直接去做城市環衛，或者收購城市環衛公司。對于萬物云城來說，既然選擇了城市管家的模式，我們與環衛市場就不是一個競爭關系，而是一個合作關系。我們不是去政府那里投一個環衛的標，而是去投一個幫政府做整個城市治理的管家的標。這是萬物云城非常獨特的一個方面。
如果萬科物業在某一條街道有3個物業項目，可以把這里邊的安保體系以及社保的機電維修體系從項目里面抽離出來，構建一個街道的服務能力，比如說這里的餐飲是否需要煤氣報警的服務，這里的珠寶店是否需要安全的應急服務等等。也就是把傳統的住宅物業里面的產能以街區為單位進行集中，然后把產能再向原來不是我們服務的對象來進行釋放，我們也希望能夠把這種首創的街區制安防服務能夠在中國大陸開花結果。
對于公司在推動智能硬件建設、數字化運營方面，我們也首創了兩個動作，第一個是傳統的萬科物業下面有一家叫萬睿科技的公司，萬睿科技是歷史上去做智能硬件的集成商，今天隨著我們后臺云服務系統的建成，目前萬睿科技已經成為國內首家集設計、研發、施工、運營一站式服務的公司。很多人都在問，萬物云未來的競爭對手會不會是阿里云、華為云，可以在這里跟大家一起分享，對于阿里云、華為云、騰訊云、微軟云等等云來說，大家做的是底層的IaaS，大家并沒有去做具體的云的運營。對于微軟云來說，它是一個IaaS云，但是對大家用的office的云服務，它是微軟提供的一個SaaS服務。對萬物云來說，與華為云、阿里云、騰訊云全部都是合作伙伴，我們是不會做IaaS層的，是會在這些云的基礎上構建基于城市服務、工單管理的云服務。
與大型的云服務廠家有幾個最大的不同，第一，我們有線下服務，第二，我們有人工運營，第三，我們有硬件的施工能力。我們是在做一體化服務。
隨著云服務越來越成熟，我們在武漢建立了一個全國的遠程運營中心，目前我們正在把物業管理的服務一條一條流程逐步通過AIoT，也就是人工智能硬件的技術，來把這些流程形成遠程閉環。比如說現在遇到臺風、暴雨的天氣，在我們現場的作業是按照傳統的做法，項目經理應該做預案，項目團隊留在項目上，準備好沙袋，通知客戶。今天我們已經形成了遠近結合，以今天的天氣預報的能力，我們的系統里面會自動推出哪一個區域會有強降雨，哪一個區域已經進入紅色警報。對于進入紅色警報的區域，給業主發的信息已經不再是由管家發放，而是在后臺，進入紅色警報之后，由后臺自動發放。所有項目的積水已經可以通過攝像頭探測，而不需要現場通報，說這里的水已經過了警戒線，遠程可以通過攝像頭來進行播報。在這些遠近結合的服務上，今天我們又走在了前面。
隨著云服務的發展，接下來公司在人才發展上，我們提出重倉人才、重倉未來。一方面我們要把傳統的基層員工用好，今天我們提出了員工的轉崗動作，比如說保安員可以轉崗管家，管家可以轉崗為二手房經紀人，我們把它稱之為“萬紫千紅計劃”，隨著這些基層員工，他的職業生涯可以不限于一個崗位，我相信他們在崗位上的工作動力、服務業主的意愿會變得更加強烈。同時，公司也在招聘985、211、海歸博士，正在構建并且已經構建了一個超過千人的科技團隊。
關于ESG，公司提出了四個命題。第一個是，我們觀察到，在我們服務的空間里面會有非正常死亡現象。這些雖然不在萬物云的法定責任之內，但是從ESG視角，我們如何能夠規避、減少這些非正常死亡。隨著雙碳的推出，在寫字樓領域，我們如何能夠進行節能減排，同時對于我們的一線員工，如何讓他們能夠在未來人工智能之下實現自我的轉崗。最后一點，某種意義上今天我們住宅小區的養老金一定是不足的，我們如何在過程之中為未來去做好資金的籌備，在增量中去解決存量問題，同時與街道共同去面對周邊的無物業小區、老舊小區、城中村等等，這些都構成了萬物云未來我們給自己提出的社區可持續發展的命題。
隨著我們的客戶、業務越來越多元，我們正在從開發商服務、小業主的社區服務，逐步轉向政企客戶、央企、國企客戶，以及街道政府客戶、地方城投客戶。這個轉型代表著萬物云從傳統意義上的To C向To B、To G業務端發展轉型。
說了這么多業務，關于未來，我們希望把它總結為三點：
第一，在萬物云未來的業務里邊，最重要的是基于城市居民關于住的消費，衣食住行，在住的領域是一個巨大的市場。萬物云的在住的市場里邊，又豈止于交易，這里邊的裝修、租金、物業費，其實都是城市居民基于住的消費，所以我們也希望在這個海量市場里邊能夠更好地為客戶提供一個全生命周期的服務。
第二，今天不論是大型企業還是政府，在服務上一定會有越來越多的外包，我們也希望能夠抓住這個趨勢，成為政府和企業首選的外包大管家。
第三，基于以上兩點，作為我們業務目前收入和利潤的主要來源，未來我們希望能夠重點投向的就是基于以上傳統服務在空間效率改善的云平臺，以及智能硬件的建設。
物業服務、設施服務是一個歷久彌新的事情，在2021年，萬物云也給自己提出了一個新的使命，叫“服務歷久彌新”，同時我們也希望能夠通過數字化建設，讓傳統的服務重塑空間效率。
以上是我代表萬物云給大家作的介紹，謝謝大家。
提問1：我有兩個問題想跟管理層交流一下。一是萬物云上市時間節點的選擇問題，因為萬物云說分拆上市也有一段時間了，想了解一下為什么萬物云選擇在這個時間上市？是看中了什么樣的機會？怎么看待自己目前的估值？
二是萬物云現在在資本市場上是如何看待自己的定位的？是定位為科技股還是物業股？如果說是把自己定位為科技股，計劃如何讓市場來認同自己的科技屬性？
另外還有一個小問題，管理層能不能分享一下萬物云上市的時間排期，或者是有意向的戰投方。
郁亮：第二個問題請朱保全回答，我先來回答第一個問題，這個問題我特別想回答，被問了好幾年何時上市，我都說不急，我說等到成為城市服務商的時候才上市。
現在是突然嗎？其實不突然，過去幾年的股東大會、業績推介會總是被大家問到這個問題，即大家都認為萬物云很早就可以上市了，所以現在啟動上市并不突然。
今天我們為什么要上市，很多人說你們是不是沒錢了，要拿點錢回來。首先萬物云在萬科集團的資產和利潤占比很小，發再多股票對萬科集團的影響也不大。另外，萬物云作為上市公司，募集的資金是有自己用途的，這是上市規則的要求。所以說萬物云上市與萬科集團的資金是沒有直接相關性的。
為什么我們選擇這個時機把萬物云分拆上市，此前公司提出“萬科物業要等被大家認可為城市服務商才上市”，今天萬物云在“城市服務商”方面已呈現良好發展勢頭，不像我們初始只有珠海橫琴一個項目，今天已經有40個項目，而且今年增長特別迅速，所以這個業務已經逐步成熟了。中國多一家或少一家物業上市公司其實無所謂，但是如果以“城市服務商”的戰略定位出現，我覺得意義是非凡的。作為城市服務來說，剛才朱保全介紹萬物云業務最后那頁的那棵樹，上面可以長出很多東西出來，可以給我們很大的想象空間。所以我覺得萬物云選擇在這個時候分拆上市，是考慮到今天它已經成為一個城市服務商，而不是一個傳統物業服務商。而且傳統住區物業服務里面，每年新增面積中由萬科開發的項目已不足一半，所以我覺得萬物云已經成熟了。
關于估值，大家說去年上市多好，現在估值又理性了。這一點我想談談我的體會，1991年我作為萬科董秘負責萬科歷史上第一次配股，到現在30年了，這期間我最大的教訓是1993年我們B股的IPO，選擇在最高點發了B股，結果把B股股東整整套了8年，到2000年才解套。萬科B股的價格到2000年才回到了1993年的發行價。大家可能覺得作為董秘這是很牛的業績，選擇一個很好的時機發了出來，但是我覺得并不能算成功，我們對不起那些長期套牢的B股投資者。我印象特別深刻，在B股股價特別低迷的時候，我和王石主席兩個人到香港做路演，我們臺上三個人，臺下就兩個投資者，這可能是徹底傷透了大家心的體現。所以我對過高估值充滿了警惕和恐懼，從內部來看，我覺得過高的估值也有可能會對員工心態造成一個不切實際的預期。
如果說估值相對理性的話，反而更有利于員工、業務的成長，大家有更理性的心態。再說，上市不就是一個新的起點嗎，還要繼續往前走的，如果沒有可能代表萬物云未來的這棵樹，我們上市干嗎？我們相信未來它能成長出更多的東西，能夠創造更多的市場價值，才是我們上市的考慮。所以我覺得對上市的時點，目前可能比去年更合適，因為市場估值趨于理性。而在一個理性的資本市場中，才能給真正優秀的企業給予一個適當的定價。
這是我就你的第一個問題的回答。
關于你的第三個問題，萬物云具體什么時候上市，這個核心還是取決于審批進展，批準完以后還要看我們各方面的條件、情況，所以這個具體時間目前還沒法預計。第二個問題請朱保全回答。
朱保全：首先說一下去年的更名，把公司更名為萬物云。
更名的第一個初心是萬科物業四個字很難覆蓋今天業務的全面性。為什么選擇萬物云這三個字呢？萬科的萬、物業的物、未來的云，希望用云代表未來。萬物云是萬科孵化出來的一個公司，物業是我們最早的初心業務，云是我們期望的未來。當然在這里面我們也定義了一個行業，我們把傳統的物業管理或者資產服務定義為空間科技服務。
這里也可以跟大家一起分享，傳統的五大行，比如說戴德梁行、世邦魏理仕，他們也把他們在國外的服務改為空間管理和資產服務，這表示大家都想到了一起。因為叫萬物云，大家可能難免想，你是不是把自己定義為科技公司，是不是把自己定義為科技股。在這里我也跟大家正式明確一下，我們把科技、云服務是作為我們未來重倉投資的方向，但是在公司的業務領域，我們是把自己定義為服務業。
在服務業里面我們是兩個大的板塊，第一個大的板塊，我們是定義為居住的消費。是希望能夠在消費的領域里邊，基于住的消費作為我們其中的一個重頭戲。另外一個是企業和政府外包領域，在中國市場和香港市場都沒有這個領域，在國外叫企業服務，有這樣一個板塊。我們也期待不論是中國還是香港，能夠盡早地把企業服務這個板塊做進來，它跟SaaS服務這些在國外都是在一起的。所以我們是兩塊，一個是基于住的消費，一塊是基于企業服務，這是我們在業務領域里面最希望走的賽道和定義的方向。
當然，我們到底是不是物業股？我曾經試圖想去物業股化，甚至叫去地產化，但是很難。因為不論是我們的母公司，還是過去從事的業務，以及今天市場的認知，大家還是希望能夠帶上點地產色彩和物業色彩。所以今天我也不太糾結這件事情了，我們叫披著物業外衣，或者說帶著歷史基因的住的消費和企業服務。
（第一輪問答環節結束，宣讀出席情況、投票及中場休息）
第二輪問答環節
提問1：各位管理層，我有兩個問題，第一個問題想請教郁總，當前整個房地產市場是比較混亂的，我們也尤其看到今年有很多房企陸續出現暴雷的情況，想請問郁總對當下的房地產行業是什么樣的態度。
第二個問題是，今年公司1到10月份銷售收入下滑4%，前三季度凈利潤下降16%，對于穩健經營的萬科來說，這個業績下滑的原因是什么？后續是否有應對策略？
郁亮：第一個問題我來回答，第二個問題請總裁回答。
其實現在行業不能叫做混亂，而是叫混沌。看空和看多的觀點都有。我對當前行業的看法，還是16個字：尊重常識、回歸常態、陣痛之后，仍有機會。這16個字是我代表對行業的整體看法。
為什么把尊重常識放在第一位呢？針對剛才說到的混沌的情況，大家各有各的依據、各有各的看法，各有各的支持材料。常識告訴我們，天無絕人之路，總有路可以走。天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意。常識告訴我們花無百日紅。怎么辦呢？你需要在這朵花還沒謝的時候種下一朵花。當然說起來容易，你去種別的花，或者說尋找第二增長曲線，要做到其實并不容易，因為還有水土不服的問題。但是這是必須要做的事。所以說尊重常識是告訴我們，天下沒有做完的生意，你需要做的事情是相信未來，并且為未來去播種、去下工夫。
回歸常態，很多人以為回歸常態是回歸過去，有很多僥幸的心態。我覺得回歸常態，這個“態”不是過去，而是正常態。一路高歌猛進不是正常態，它是某個發展階段，過了這個階段之后就不可能高歌猛進下去了。比如說我們國家過去是高速發展階段，現在進入高質量發展階段。從高速到高質量，都有高字，但是不一樣。行業在黃金時期要擴表，現在毫無疑問要縮表。縮表一定是痛苦的，就像減肥一樣。
回到正常態，有春夏秋冬，這種季節的輪換，可能帶來的就是陣痛。當我們再回到春天的時候，下一個春天跟上一個春天是不一樣的，所需要的能力是不同的，做的事情也是不同的。有一個最大的改變，行業的民生屬性、民生特點、民生特征會發揮得很充分。民生業務不只是由價格、供需關系決定，它還得考慮老百姓、政府的需求和想法。比如說一個城市要有未來，一定要吸引年輕人加入，留下來才有未來。而一個城市要把年輕人留下來的時候，要解決住的問題。如果他買不起房怎么辦呢？剛開始來的時候不可能一下就買房，要租得起房子給他，這就是民生要求。民生屬性相當于是給我們的行業發展過程中給了一個方向，所以這一點上我們的轉變還是蠻大的。比如大家注意到剛才物業說到的，物業賺點錢是很不容易的事情，盡管萬科物業做到那么大規模了，占我們集團的利潤也才只有2%左右，每平方米平均是3塊錢左右的物業管理費，這是屬于民生業務的特點，賺小錢、賺慢錢。當你習慣賺大錢之后轉到賺小錢是特別困難的事情，所以必有陣痛，還夾雜著縮表，我相信這個過程是非常痛的事情。
為什么還說這個行業仍然有機會，我們并不悲觀。那是因為中國這么大的市場，我們整個發展不均衡、不充分的。比如說相比購房需求，租賃需求沒被充分的滿足。萬科參與了深圳很多城中村的改造，一棟棟的城中村的房子交給萬科做長租公寓，我們改變了城中村里面租戶的結構，給城中村帶來了變化，也有越來越多的企業跟我們簽了總對總的合作協議，這說明深圳有相當多的企業在吸引優秀年輕人加入到這個企業來，在剛來的時候，他們的租賃需求沒被很好的滿足。而我們所提供的泊寓能夠滿足他們的需求，所以這份需求是在的。
很多人會說，這些需求抵銷不了住宅開發帶來的利潤。但是我想市場是很公平的。舉個例子，現在的出生人口決定了未來總人口下降是一個大概率事件，是不是住房需求都被滿足了呢？不一定。因為現在城市的變遷還在進行中，城市圈、城市帶還在擴展。不說新增需求，就說存量需求，中國這么多房子，每40年左右這房子可能需要更新一次。光這個需求，每年有2.5%的房子需要拿出來做更新。中國總計房子有400萬億左右，2.5%就是8萬億左右。所以說我們有的時候仔細分析這么大的市場，還能有很多的空間。
但是即使是做開發業務，賺錢也不能賺大錢了，因為有限價，所以你的利潤水平一定是被約束的。在這個情況下，我們還有哪些機會可以挖掘？未來即使是更新改造都有機會，但是它也受到民生業務的限制，我們只能拓展更多的賽道。今天我們做的這些賽道基本上還算比較成形了。萬物云的分拆是我們開始的第一單，其他幾個業務希望未來也能陸續上市。比如說我們的出租公寓，這個業務迎合了今天非常大的需求，現在的發展速度也很快，再經過幾年耕耘，相信也能達到上市的條件。再比如說我們的物流，在這些賽道都是非常優秀的。包括物業這一塊，我們的產品樹還是有很多東西的，未來也會誕生上市企業出來。
我們只能通過積少成多，把眾多的圍繞著城市發展、老百姓生活的方方面面，跟不動產建設的相關領域組合在一起，共同創造出價值，而不能簡單從單一業務來衡量萬科成功還是不成功。我想在這方面還有很多的機會可以展示出來。
今天地產企業的標桿是中國制造業，我們如何從粗放走向精細，要跟中國制造業學習。比如家電行業的發展有這么幾條值得我們借鑒。
第一，任何時候把客戶照顧好，好產品、好服務一定是關鍵。哪怕行業被限價，也要提供好產品、好服務。
第二是精打細算。最近網上流傳了一份我們的節衣縮食的倡議書，這個倡議書是萬科總部年輕員工自發做的事情，不是管理層要求的。我那天參加他們的討論，他們給我舉了一個例子，也讓我很警醒，他們說，你知道一張黑白打印紙0.14元，彩色打印0.96元，說建議我以后就不要看彩色打印的文件，就看黑白的就可以了。我們跟制造業精細化運營相比，還可以學到很多東西。
第三是科技運用。如果沒有科技應用，我們很難做得很好，很難管理更大的規模。今天你要做更多的事情，才能賺點小錢，不靠科技就沒法做更多事情。
剛才朱保全的介紹里面，我們物業系統有1000多名科技人員。最近這個禮拜，我們跟大灣區數字研究院做了一個聯合實驗室，幫我們提升AI審圖能力。如果沒有科技能力的支持是做不到的。
如果我們傳統房地產開發企業能夠學到這些本領，我覺得我們未來的發展機會仍然是存在的。尊重常識、回歸常態，陣痛之后，仍有機會。這是我對第一個問題的回答。
祝九勝：謝謝這位股東投資人的提問，正如你所言，我們的業績確實出現了下滑，前三季度的凈利潤下滑了16%，第三季度單季度則下降了23%；在銷售方面，1到10月份的銷售簽約同比下降了4.4%，簽約額是5210億，面臨這樣一個成績單確實是很內疚的。
其實這個內疚背后反映的是我們的一個心理歷程，萬科的合伙人也是小股東，跟大家的感受一樣，大家關心的利潤、業績、簽約銷售額等，應該說我們作為股東和員工，會更關心。
我們的心路歷程可以從2018年秋季例會喊活下去開始回顧，那時候反映的是我們的忐忑，未來的市場我們到底怎么看，我們能不能活下去，心里有一種忐忑。到了2019年秋季例會的時候，我們已經選擇了賽道，我們已經構建的能力足不足以支撐我們找到新的利潤來源，找到新的增長曲線，那時候的心理感受是焦慮。到了去年的秋天，我們成為人行三線四檔的“試點企業”，我們必須在規模和安全、能力和發展之間做權衡、做選擇，那時候的心理感受是痛苦。
在今年三季度，整個市場出現了一些大家都看得到的變化，這對我們來說基本是一種煎熬。好在萬科這家公司是用危機感來驅動的，我們這種不太好的感受和心理狀態，還是處于一個有效的管理之下，我個人作為團隊的一員，我也相信我們的長期文化是扛得下去的，因為適度的焦慮感是可以產生內在動力的。
具體到這個歷史階段，過往經過了一個高速發展的階段，今天要控制好規模，要減杠桿，要去金融化，這必然會帶來一些陣痛，也帶來一些代價。具體到我們的業績下降，簡單來進行歸因，我們覺得有兩個方面的原因：
第一，由于地售比的提升，對毛利率造成的壓力是不斷增強的。
從2017年到2020年，我們的地售比從26%升到了43%，增長了17個百分點。在主要城市的房價受限的狀態，地價是不斷上漲的，地售比在不斷地提升。這當然是不太可控的原因帶來的影響，特別是今年三季度，我們也觀測到市場出現了一個急劇的變化，整個行業或者主要的玩家，簽約額都在大幅下降，市場的觀望氣息變得越來越濃，特別是二手房的價格出現普遍的下降，一部分新房的售價還賣不到政府的限價。至于地售比朝什么方向變化，取決于未來土地市場的狀況，我們一方面不斷地觀察，第二方面，在地售比增加的情況下，我們怎么能夠去做一些有益的探索，在后面我會展開來講，保證我們的利潤下滑不要那么快，這是第一個方面的原因。
第二，基于我們的理解和安排，在安全和增長之間要求得一個平衡。我們的戰略轉型從2014年開始，把安全和發展作為一對矛盾拿出來平衡始于2018年，我們主動控制了開發業務的增速和規模，鋪開了另外一些經營服務的業務，我們的創造、結轉和結算之間有一個時間差，當年控制下來的規模、速度，會滯后反映，這是我們的主動選擇，跟外界的環境、調控的政策和外部因素等等都不相關，這是我們自己的認知和我們的主動調整。目前這個階段，就像郁亮主席講的，大家都有不同的看法，有不同的應對。我們自己也相信我們的應對還是基本恰當的。當然這個過程很痛苦、很煎熬。
從我們的認知來講，我們認為在這個歷史階段，安全比增長更重要、能力比規模更重要。從2018年喊出確保活下去，這是一個正確的選擇，也是對股東負責任的態度。純粹的活下去是不足以滿足我們的野心，新的春天來臨的時候，我們有什么新的玩法、新的活法、新的能力，這就確實對我們的能力構建和能力打造提出了一個新的要求。
具體在能力構建這個方面來看，分兩種能力：
第一種是傳統開發業務，我們也得有適應新的常態的能力。比如說以前的認知，我們認為開發商是甲方，總包、材料商是乙方。我們今天的認知是，業主才是真正的甲方，我們和總包、供應商都是乙方，我們要聯合起來共同為我們終極的業主和用戶打造愿意買單的好產品、好服務。
基于這種認知的改變，就會導致我們的建造流程、生產流程發生一些變化，我們提出來大建造，用一個更全周期、全品類、跨期更大的、涵蓋客戶全生命周期的使用成本的角度來看待我們的建造。我們也對我們的價值鏈重構提出了要求，如在我們的人事政策上，以前我們比較喜歡在同行之間招人，我們今天新招的在建造環節的，大部分來自于供應商、總包、設計院，這些新的合伙人的加入，也對我們的能力提升，對我們新的玩法的形成，無疑會起到一個很好的作用，這是我們能力構建的一個方面。
第二種是我們明確提出要由房地產的開發轉向不動產的開發、經營、服務并重。對不動產的經營和服務，我們也做了一些布局，也有些體會，前期的投入有點重，能力建設有一個過程，我們選用的會計政策是按成本入賬，所以每年的折舊、攤銷還不少，形成的正面的利潤貢獻還非常有限。這些經營類的業務一旦建立了能力，一旦把這個難題攻克下來了，它的長期前景還是非常好的，我們的服務性的業務，今天朱保全也跟大家介紹了萬物云的各種服務，其實在我們其它的BG、BU也有各種服務性的業務，比如說我們的酒店也有自己的品牌，比如說瞻云、悅榕莊等等。我們在這個過程中也在不斷地探索，也在找到一些新的解題方法，這就需要我們長期堅持、長期努力，長期為我們的投資人和利益各相關方創造真實的價值。
這兩方面的能力一直是我們工作的核心和重中之重。有了能力我們就可以吃能力的飯，賺能力的錢。郁亮主席經常和我們說，一定要賺手向下的錢，不要賺手向上的錢，我們要靠自己的雙手去創造，靠自己的本事去立足。在這個點上，萬科無論是集團級的合伙人，還是普通的合伙人，在這方面的共識程度也越來越高，共識達到了一致。這里面的挑戰很大，陣痛也很明顯，把時間拉長一點來看，陣痛肯定不是終點，我們還得有未來，因為我們看到城市間的人口還在流動，經濟發達地區的人口還有新增，每一類客戶換新房，甚至改廚房、改衛生間的這類真實的需求仍然存在，并且經過陣痛以后，房地產會回到新的常態。在新的常態下它仍然是一個市場規模足夠大的行業，只要在這個行業里面精耕細作，它仍然還有很多很好的機會，關鍵是我們要找到新的玩法，能夠可持續的發展，我們也能夠在開發業務縮表、減杠桿的同時，在經營類、服務類的業務里面把我們的能力打造得越來越強，讓我們的管理資產規模越來越高、越來越大，它并不必然撐大我們的資產負債表的規模，當然這兩者中間需要有一個很好的平衡。
讓我們更有信心的，除了我們自己基本想清楚了以外，我們選擇的所有的賽道，跟我們原來的主業的跨度不是那么大，還在一個合理的范圍內，并且所有的賽道里面都找得到對標的標桿，我們跟別人對標，首先是老老實實的學，學完以后爭取能夠超越。
業績短期的下降確實是一個不爭的事實，從更中長期的視角來看，我們對我們所服務的客群，我們所進入的城市，我們所選定的賽道，以及我們要構建的能力，我們還是保有信心的，也懇求我們的投資人、股東，給我們一點中長期的耐心，我們不光是股東，我們的事業合伙人機制也讓我們是劣后的擔當方，在這個過程中和股東也是一種共擔共享的關系。
我們已經選定的賽道中長期前景我們也是非常看好的，能力的構建也處于不斷增強過程當中，對中長期而言我們還是充滿信心。謝謝！
提問2：我作為小股東，比較關注股價。萬科的股價在3月份以來從30元跌到現在19元的位置，跟同業相比，跌的時候是跌得比較厲害的，反彈的時候卻又反彈的比較少。之前說回購但也沒有行動。公司怎么看待股價問題？合伙人有沒有增持的計劃？
郁亮：股價下跌有宏觀的因素，也有做得不如人的地方。跟優秀同行相比，我們的股價表現不太好，說明工作沒做好，特別不好意思。
我持有萬科的股票也有30多年了，目前壓力也很大。我們集團2000多名骨干共同持有公司5.04%的股票，這還是有杠桿的，這些股票是從市場上買的，并不是有特殊的股權激勵價格給我們的，資金來源是我們長期的獎金，原來這些獎金是可以分配給大家的。但我們覺得要給股東信心，跟股東一起感受市場冷暖。有一段時間我們買股票的時候，公司的業績不錯，股票表現不好，我們說干脆買股票，讓管理團隊有動力，不僅關心盈利，也要關心股價。因為我們還是有杠桿的，所以股價的波動是被放大的，所以這一點上，我們跟股東真的是在一條船上。我們也希望未來通過努力，能夠去改變這樣的局面。
提問3：我問兩個比較實際的問題，希望管理層能夠清晰、簡短地進行回答。第一，今年年初制定的經營目標，今年完成的情況怎么樣？有沒有做向下的修正？
第二，現在已經11月底了，對2022年的開發業務，管理層目前是怎么來看待這個問題的？明年的計劃是什么？
祝九勝：我們一直采用“1363”的動態經營管控模式，不光鋪排短期的經營安排、也每年檢討一次未來3年的事業計劃書。在每年都會有一個集團對各經營單位的經營計劃進行管控，也會突出動態，即在年度中間，根據市場出現的變化，我們會動態調整。在銷售這個方面，我們一直認為是一個根據市場相機調整的過程。我們今年的經營計劃在三季度是做了調整，調下來的多一些，也有一些指標是往上調的。
現在我們也已經在開始考慮明年的經營計劃，目前我們對明年的市場情形還有一些看不太明白，所以我們采用的方法是制定最低的經營目標，再同時推一個卓越目標，希望大家能沖著這個卓越目標去實現。
(第二輪問答環節結束。宣讀投票結果)
萬科2021年第一次臨時股東大會暨2021年第二次A股類別股東大會及2021年第二次H股類別股東大會結束
